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目标定的不到位,企业管理必倒退!

发布时间:2016-11-11 人气:

管理其实就是排序。什么是排序?就是定出来什么重要,什么不重要。重要的是目标,不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的,三个目标还有实现的可能,但同时实现五个目标则是奇迹。
 
为什么有的企业稳健发展,有的企业却停滞不前?有的企业目标一个个都能实现,有的企业却天天在找差距,制定的目标也是空中楼阁?很多企业不是没有制度,不是没有人才,而是没有科学、系统、务实的目标管理。而目标管理到位与否对战略是否执行到位起着关键性的作用。各级管理人员如何领导下属完成本部门与公司战略相匹配的目标与任务,才是企业繁荣兴盛的关键所在。
 
企业各级领导者对下属人员的领导,不是简单地依靠行政命令强迫他们去工作,而是运用激励理论,引导职工自己制订工作目标,自主进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价,激发员工的生产潜能,提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
 
一位青年满怀烦恼去找一位智者,他大学毕业后,曾豪情万丈地为自己树立了许多目标,可是几年下来,依然一事无成。他找到智者时,智者正在河边小屋里读书。智者微笑着听完青年的倾诉,对他说:“来,你先帮我烧壶开水!”青年看见墙角放着一把很大的水壶,旁边是一个小火灶,可是没发现柴火,于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回来,装满一壶水,放在灶台上,在灶内放了一些柴便烧了起来,可是由于壶太大,那捆柴烧尽了,水也没开。于是他跑出去继续找柴,回来的时候那壶水已经凉得差不多了。这回他学聪明了,没有急于点火,而是再次出去找了些柴,由于柴准备充足,水不一会就烧开了。
 
智者看了看,将一壶开水全倒了,重打了一壶冷水,说:“你再帮我烧壶开水好吗?”青年看了看剩下的不多的柴,摇了摇头“烧不了了,四周能找的柴都被我找来了,剩下的这点柴不够烧开一壶水”。智者什么也没说,将水壶里的水倒掉了一大半,然后交给青年……青年若有所思地点了点头,一会儿将就水烧开了。
 
智者接着说:“你一开始踌躇满志,树立了太多的目标,就像这个大水壶装了太多水一样,而你又没有足够的柴,所以不能把水烧开,要想把水烧开,你或者倒出一些水,或者先去准备柴!”青年恍然大悟。回去后,他把计划中所列的目标去掉了许多,只留下最近的几个,同时利用业余时间学习各种专业知识。几年后,他的目标基本上都实现了。
 
中国人向来是不缺目标的,诸如制订超英赶美、进军全球500强之类的目标中国人向来不怵,但中国企业的目标管理却做得并不好,归结到两点,一个是目标订完了就完了,既没有把目标变成相应的计划,也不能及时有效地追踪目标实现的过程。
 
另一个更普遍的问题则是,目标可能只是一个口号式的目标。据调查结果,员工所做的工作有30%足与目标无关的,另有40%是源于目标不统一。企业或个人失去了目标,发展将成为空谈。
 
有个人经过一个建筑工地,问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答——
 
第一个石匠回答:“我在做养家糊口的事,混口饭吃。”
 
第二个石匠回答:“我在做最棒的石匠工作。”
 
第三个石匠回答:“我正在盖一座教堂。”
 
如果用“目标管理”的指标来衡量这三个石匠,我们会发现第一个石匠的自我期望值太低,这不是公司所需要的。第二个石匠的自我期望值太高,在部门中,此人很可能是个特立独行的人,而且他所设定的目标可能并不能实现,管理者也不能与他很好的沟通。第三个石匠的目标才真正与公司目标、部门目标高度吻合,他的自我启发意愿与自我发展行为才会与公司目标的追求形成和谐的合力。
 
目标管理专家罗伊史班斯帮助诸如西南航空公司、宝马公司、得克萨斯州大学、沃尔玛等成就了伟大的事业,而他做到这一切靠的是坚持一个理念:目标。但目标并不是空洞的,一个真正的目标必须达到你的公司中每位成员的内心。如:西南航空的目标“拥有飞的自由”或者沃尔玛的“为顾客省钱,提高人们生活质量”。
 
设定目标是很关键的一点——我们做老板的、做老总的、做部门经理的,我们的任务是什么?下级期望从我们这里得到什么?最根本的东西其实非常简单:一个是目标;一个是告诉我如果完成了目标,我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标,定下由谁负责,定下完成任务的最后期限,再给出相应的报酬和激励,管理上80%的事情就做到了。
 
下面这个小故事就形象地说明了这个道理:
一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理?老企业家拿了一根绳子放在桌上,让他把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子,但怎么推都不行,一推绳子就弯了。这时候老企业家说,你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说,管理其实非常简单,你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。
制定一个合理的目标。是我们实现目标的一半。有人这么说,我很相信这一点。我们作为管理者的任务,实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。例如,中层管理者就要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容,而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点,就是设定个人的目标。设定个人一年的目标,一个季度的目标,甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人,我们才有希望实现我们的目标。
 
“摸着石头过河”的目的是为了过河,可是,你仔细看看现实社会,就会发现,很多人虽然清楚“摸着石头过河”的目的是过河,可总是有一部分人,摸了几块石头后,就对摸石头感兴趣了,会将自己的目的、目标忘记,不再过河了。
 
"目标管理"的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)在其名著《管理实践》中最先提出的,德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
 
因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则,即是:
 
1、目标必须是具体的(Specific)
 
2、目标必须是可以衡量的(Measurable)
 
3、目标必须是可以达到的(Attainable)
 
4、目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)
 
5、目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
 
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
 
目标管理对于企业的意义即:只有对目标做出精心选择后,企业才能生存,发展和繁荣。目标是共同制定的,而不是强加给下属的。这样,从管理层到一线员工的每个人,都将清楚需要去实现什么目标。对于中小企业来讲,这个意义很重要,来的也紧急。
 
对于一艘盲目航行而没有目的地的船来说,任何方向的风都是逆风,再充足的马力也失去意义。如果你的汽车没有目的地,油箱再满也起不到任何作用。人也一样,目标意味着你的一切,没有或者失去目标,你将什么都不是。曾有人对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查,结果超过90%的员工回答:“目标明确的公司才是好公司。”也就是说,把做事的目的告诉员工,让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样,才会激发出其工作热情和工作能力。
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